Du kender helt sikkert udtrykket “cash is king” og hvilken virksomhed har ikke på et tidspunkt, oplevet at kassebeholdningen var lidt lav og kæmpet med de udfordringer som det giver. Med forskellige stramninger fra finanstilsynet, er adgangen til driftsfinansiering blevet en stadig større udfordring for mange, især mindre virksomheder.
Den erkendelse fik mig til at tænke over en “Turnaround” som jeg forsøgte at gennemføre for en Vinduesproducent i Nordjylland, for ganske mange år siden. Lad mig sige med det samme at vi kom for sent i gang med at rette op på tingene, da banken reelt havde “trukket stikket”. Derfor lykkedes det ikke at redde virksomheden, selvom jeg sammen med lederteamet kunne påvise at driften ret nemt kunne blive rentabel. Ordrebogen var der ikke noget at udsætte på.
Forhistorien var at to virksomheder var blevet fusioneret og at man i den forbindelse havde samlet al produktion på lokationen i Nordjylland. Som udgangspunkt en fin ide, men eksekveringen af det, havde haft sine udfordringer. Den korte udgave af problemstillingen, var at produktionen, med mange flere varianter og en “oldschool” tilgang til batch produktion, ikke var rentabel. Derfor var man løbet tør for penge.
Virksomheden ordreproducerede kvalitets-vinduer og processerne er i korte træk, at man afskærer træ i længder, bearbejder enderne af de enkelte træ stykker og derefter bearbejder profilen på langs på de enkelte stykker. Så bliver vinduerne limet sammen og overfladebehandlet og til sidst monteres glas og fittings, inden de pakkes og sendes eller sættes på lager.
Batch produktionen her består af at samle profil typer, altså at man producerer en mængde færdige vinduer bestemt af den type profiler som de består af. Altså ud fra vinduets udseende og model så at sige. Man samlede så de forskellige typer og producerede dem når man havde en hvis mængde af hver type. Begrundelsen til det er primært at minimere den tid der går med omstilling, ved at lave flest mulige elementer mellem omstillingerne. Det er en klassisk tilgang og er for så vidt ikke noget større problem, hvis man har plads og råd til at stille varer på lager indtil kunderne skal bruge dem.
Hvis man som virksomhed derimod bløder, så er vi tilbage til “Cash is King”. For selvom man producerede solgte varer, så var det altafgørende at få sendt og faktureret mest muligt hurtigst muligt, så man genskaber bankens tillid til forretningen. Her hjælper Factoring en smule og det anvendte man naturligvis. Men realiteten var, at man ved at fastholde Batch produktionen reelt kun kunne sende og fakturere ganske få af de enheder som man lavede færdig hver dag. Resten blev sat på lager og afventede at kunden ville modtage dem. De fleste kunder tænker også i likviditet, så det var ganske få ordre, der kunne sendes før tid.
Så hvad gjorde vi?
En væsentlig problemstilling med batch produktion er de mange interne lagre, der opstår mellem processerne. Det resulterer i en masse håndtering, altså i spild. For at undgå store seriestørrelser, skal man have hurtige omstillinger. Udstyret som man rådede over, var faktisk ganske fleksibelt. Cellen der lavede ende-bearbejdningen havde reelt ingen omstillingstid. men de stænger der kom ud af ende-bearbejdningen blev lagt i vogne der blev sat til side indtil de skulle profil-skæres i en såkaldt kehler. Denne havde en relativ kompleks omstilling, men produktionschefen mente godt at man kunne gøre det lettere at omstille den, blot ved at være bedre forberedt og forenkle nogle ting. Så det prøvede vi og fandt at det faktisk var muligt at omstille hurtigt nok, til at vi kunne nøjes med en mindre FIFO buffer, på en slidske, mellem ende-bearbejdningen og kehleren. Vi fjernede således vognene til stængerne og hele håndteringen af dem. Dermed skulle Kehler operatøren blot sørge for at FIFO bufferen var tom fra forrige batch og så kunne han nå at omstille og være klar til næste type profil, i den nye batch. Da det var Kehler operatøren der fyldte og håndterede vognene, gav det faktisk vedkommende mere tid til at forberede og gennemføre effektive omstillinger at de blev fjernet.
Dette eliminerede ikke batch produktion, men medførte at man kunne mindske batch størrelsen betydeligt, så hvert batch kun indeholdte få enheder til ordrer der skulle sende inden for få dage.
Downstream processerne kunne fint håndtere de mindre batch størrelser. Maleanlægget var i forvejen indrettet til de få standardfarver man anvendte og man havde en velfungerende bypass proces, som man brugte til special farver. Glas- og fittings monteringen kunne reelt laves som enkelt styks produktion, så her var der heller ingen udfordringer.
Upstream havde vi en fuldautomatisk sav der kunne programmeres og var meget fleksibel. Vi vurderede så her kunne de mindre batch størrelser også implementeres uden udfordringer.
På den måde lykkedes det Produktionschefen og jeg på ekstremt kort tid at ændre produktionen, til at sikre bedst muligt cash flow og naturlig nok med en forbedret produktivitet til følge.
Men som nævnt havde banken mistet troen på det hele, inden vi startede optimeringen. Så trods de gode resultater vi viste, blev virksomheden begæret konkurs. Det er naturligvis ikke rart når en virksomhed lukker og folk mister deres arbejde. Derfor fyldte det ikke så meget i mit hoved, at jeg ikke nåede at få konsulenthonorar for de få uger det nåede at vare den sommer. Jeg vidste det var risikabelt og blev en erfaring rigere. Ikke mindst fik jeg en meget stor forståelse og respekt for at “Cash is King”.
Jørgen Brandt (skrevet uden brug af AI)
Skriv et svar